《宁聚居然》第二期：服务与体验如何成为存量时代的突破口？

8月11日，丝涟北京旗舰睡眠体验中心在居然之家十里河店正式开业。这是丝涟大店战略在北京市场的重要落子，也是居然之家与丝涟深化战略合作的标志性成果。居然之家董事长兼CEO王宁、丝涟中国总经理费鸣杰及双方高管团队、家居行业各大品牌合作伙伴、媒体代表等共同出席。丝涟在2008年进入中国市场，北京第一家专卖店就开在居然之家北四环店，此次十里河体验中心的落成，既是丝涟在北京市场持续深耕的重要布局，也是双方战略合作深化的标志。

存量时代，做好服务是企业必须直面的课题

开业当天，由中居文化与居然之家联合打造的《宁聚居然》第二期在睡眠体验中心店内录制，居然之家董事长兼CEO王宁、丝涟中国总经理费鸣杰，以及中居文化高级合伙人、总编辑王晶围绕存量时代的增长逻辑、消费趋势迭代、品牌出海等话题展开了一场深度对话。

谈及行业环境，王宁坦言，当前家居行业正经历深度调整，市场从增量竞争转入存量竞争，甚至有人说是“减量时代”。在这样的背景下，企业如何找到新的增长引擎，是必须直面的课题。王宁认为，居然之家给出的答案是两个字：服务。

2000年，居然之家率先在行业内推出“先行赔付”，这一举措后来成为家居卖场服务标准的标杆。但王宁并不满足于此。“先行赔付毕竟是被动的响应，是消费者出问题以后才来找我。”他进一步解释，居然之家的商业模式是——平台赋能厂商，厂商服务消费者，平台本身并不直接触达消费者。

为了补上这一环，居然之家在今年推出了“居然管家·全程陪购”服务，把服务从售后前置到消费决策的起点。消费者可以在线上预约管家，到店后有专人根据预算和风格偏好规划逛店路线，帮助与品牌方商谈价格，并跟进从下单到交付的全过程。

“进店前有人等，到店后有人陪，离开店时还有人关怀。”王宁说，这是一对一的、有温度的差异化服务体验，推动居然之家从“卖产品”转向“卖服务、卖体验、卖信任”转型。

服务升级的背后，是居然之家对自身核心竞争力的持续加码。王宁分享了一个细节：他让店长和分公司总经理在30秒内写出“居然之家不可撼动的核心竞争力是什么”。答案五花八门——有人说位置好，有人说装修有档次，有人说品牌齐全。王宁的结论是：位置不是核心竞争力，因为家居消费低频、重决策，消费者可以穿城而来；装修档次也不是，因为消费者到居然之家是来消费的，而不是来住酒店的；品牌齐全也只答对了一半，因为同样的品牌在别的渠道也能买到。

“先行赔付才是居然之家的核心竞争力”王宁说，“以先行赔付为核心的一系列服务举措，说白了就是两个字——信任。品牌的极致就是信任。”

为了让服务真正落地，居然之家在组织架构上做了调整——取消大区层级，实现扁平化，确保战略和执行高效传达。同时要求店长和总经理每个月都去落实“服务日”——亲自面对C端消费者。售后服务也从电话回访升级为上门回访。“地板安装完了有没有问题，我们现场去看。”王宁说，一点一点做，才能赢得消费者的信任。

渠道之变与场景化探索

丝涟2008年进入中国，在北京的第一个专卖店就开在居然之家北四环店。十几年来，居然之家见证了丝涟在中国市场从0到1的全过程。费鸣杰坦言，家居卖场是中国特有的业态——在国外，几乎没有这样专业化的一站式卖场。过去十几年，家居卖场几乎是丝涟唯一的线下渠道，但如今线上渠道、购物中心独立店等新渠道不断涌现。

变化的核心驱动力是什么？费鸣杰认为是消费群体的代际更替。“十多年前是60后、70后，现在慢慢变成80后、90后，甚至00后开始置办自己的家了。”消费习惯变了，品牌必须随之调整。

但费鸣杰强调，家居卖场作为主要渠道的地位不会改变。“一站式的购物体验，加上三四十年形成的消费习惯，这个渠道是不可取代的。”在他看来，线上和线下是互相依存的关系。床垫品类尤其如此——消费者不可能不体验就直接花几千几万块下单。购物中心的尝试则更多是为了品牌曝光，“让更多人看到丝涟”，无法撼动以家居卖场为核心的渠道结构。

在渠道策略上，费鸣杰并不刻意区分线上客户和卖场客户，“他们本身就是融合在一起的”，品牌要做的，是在不同渠道给消费者一致的体验。

如果说服务升级是居然之家对存量时代的软性投入，那么场景化改造就是硬性投入。

王宁在栏目中表示，居然之家去年10月对集团战略做了升级，明确了数智化、场景化、全球化、可持续发展四个方向。场景化落地的核心，是从传统的按品类布局转向按生活场景集合——过去瓷砖在一层、地板在一层、橱柜在一层，满足了一站式购齐的需求，但当下的年轻消费者需要的是完整的空间体验，而不是在单品之间拼凑。

为此，居然之家成立了一家全资子公司“居然优选”，下设四个板块：人宠家、康养家、欢乐家、甄选家。今年3月，人宠家在北四环店开业，月均客流达到1500人次，远超周边家具品类。店内不仅有宠物活体和用品，还提供宠物相关服务。据王宁透露，今年11月，居然之家还将在玉泉营店推出“康养家”，聚焦适老产品和服务。

王宁主张的逻辑是：要让居然之家从低频变高频。“家居卖场动辄七八万平、十几万平，消费者逛下来非常辛苦。以前60后70后能接受，现在年轻人要的是一个能待得下来的地方。”

费鸣杰对丝涟大店的投入逻辑与此高度一致。这家700平方米的体验中心没有选择传统床垫门店产品陈列模式，转而营造了一个会客厅式的空间——有吧台、有咖啡师、有香氛，甚至设计了独立的智能体验间，消费者可以深度感受丝涟床垫的产品优势。

“市场有周期，不可能永远直线向上，也不可能永远在底部。”费鸣杰说，丝涟对北京市场、中国市场一直都抱有信心。之所以在市场调整期开大店，恰恰是因为看到了机会——消费者越来越成熟、越来越挑剔，谁能在这个节点上提供更好的体验，谁就能拿到下一阶段的入场券。

结语

当增量时代结束，存量竞争成为常态，真正愿意在服务和体验上投入的品牌和平台，才有可能在下一个周期里拿到主动权。

家居零售行业过去几十年的增长逻辑，依赖的是渠道扩张和房地产红利。如今这两大引擎同时减速，品牌和平台必须重新回答一个老问题：消费者为什么还要来线下？丝涟的答案是：把门店从货架变成体验空间，让消费者愿意停留。居然之家的答案是：把服务从售后做到售前，让消费者逛得踏实。两个答案指向同一个方向——线下不再只是交易的终点，而是体验的起点。

从这个角度看，丝涟大店的开业也是居然之家场景化转型在睡眠品类中的一次纵深推进。当越来越多的品牌愿意像丝涟一样在终端上做投入，卖场就不再只是品牌的集合地，而会真正成为生活方式的策源地。居然之家在下一个周期的竞争壁垒，将不再是物理空间，而是它在消费者心中建立起来的心智资产。